“The company leader, a figure that remains sacralized, including by the younger generations” – An article by Prof. Dr. Richard Delaye-Habermacher published in the Harvard Business Review

//“The company leader, a figure that remains sacralized, including by the younger generations” – An article by Prof. Dr. Richard Delaye-Habermacher published in the Harvard Business Review

“The company leader, a figure that remains sacralized, including by the younger generations” – An article by Prof. Dr. Richard Delaye-Habermacher published in the Harvard Business Review

Il est dans la culture française de sacraliser le chef. Même si les millennials bousculent les codes, cette tradition n’est pas encore près de s’éteindre.

Selon une étude française, 45 % des dirigeants se sentiraient isolés et seuls. Cette solitude statutaire est souvent liée à la distance hiérarchique qui existe entre le haut de l’organisation et les équipes. Certes le dirigeant peut craindre de partager la stratégie de l’entreprise et se montrer parfois peu accessible, mais les collaborateurs jouent aussi un rôle dans cette mise à distance : cela se traduit par un souhait, volontaire ou non, d’« enfermer » le « chef » dans une tour d’ivoire comme pouvait l’être le roi au sein de sa cour. Fruit de l’éducation reçue, ces comportements perdureront-ils ? Les nouvelles générations réussiront-elles à désacraliser le dirigeant ? Pas si sûr.

Le dirigeant est celui ou celle qui exerce le pouvoir dans une organisation. La hiérarchie (hieros, le sacré grec, et l’arkhê, qui évoque le commencement, le commandement, l’autorité) évoque un « ordre sacré » qui organiserait le pouvoir dans l’entreprise, un peu à l’image du pouvoir divin dont disposerait un roi. Or, là où il y a du sacré, il y a invariablement une distance qui sépare, qui rend inviolable et intouchable. La France, régulièrement championne d’Europe en matière de distance managériale, sacralise ainsi ses dirigeants.

Etage, place de parking, escalier réservé

Le contexte organisationnel semble jouer un rôle central dans ce processus de sacralisation. Pour Benjamin Pelletier, maître de conférences et expert en management interculturel, il s’agit de signes physiques, souvent en lien direct avec la distance qui sépare du chef ou des instances dirigeantes. Plus cette dernière est faible, plus la place que vous occupez dans « l’ordre sacré » est importante. Et cela se joue à tous les niveaux : étage auquel vous travaillez, place de parking attribuée, distance verbale avec laquelle le boss s’adresse à vous, ou encore droit d’utiliser (ou non) les ascenseurs ou escaliers « réservés » à l’élite dirigeante. Tous ces attributs sont des marqueurs sociaux forts qui positionnent clairement le collaborateur par rapport aux autres.

Les lieux revêtent de nombreuses formes du sacré, à l’image de la solennité des halls d’accueil et des hauteurs imposantes des plafonds qui ne sont pas sans rappeler les cathédrales. Du reste, le prométhéen Steve Jobs l’avait compris en intégrant une religiosité assumée dans l’agencement de ses boutiques : « Elles sont conçues comme de véritables « temples » d’une religion implicite » dont le Dieu n’est autre que le créateur de la marque à la pomme (elle-même hautement symbolique). C’est ce que le professeur en sciences de l’information et de la communication, Pascal Lardellier, décrit parfaitement dans son approche anthropologique des Apple Stores où il démontre que les escaliers de Jacob et autres symboles et rites issus du religieux visent à recréer du mythe. Ainsi, c’est toute une communauté qui incarne les valeurs et la vision du dirigeant, qui dispose d’un pouvoir quasi divin sur ses employés. Après avoir été très souvent humiliés, celles et ceux qui étaient « virés » par Steve Jobs étaient affublés du « to get Steved », comme le précise Walter Isaacson, auteur de sa biographie autorisée.

De Louis XIV à Emmanuel Macron

Tout semble donc accabler le dirigeant qui apparaît comme étant le seul initiateur de cette distance sociale. En réalité, elle est aussi une résultante des comportements et des attitudes des collaborateurs eux-mêmes, et de leur éducation. En France, plus qu’ailleurs, on trouve une explication dans la culture monarchique qui n’a jamais cessé d’exister. Le dirigeant est dans la lignée des figures d’autorité sacralisée qui ont rythmé l’histoire de France. De Louis XIV à Emmanuel Macron qui, aujourd’hui encore, utilise subtilement tous les codes liés à la royauté, en passant par Napoléon ou le Général de Gaulle, les anciennes générations semblent bien avoir été « éduquées » dans le respect de ces personnages cultes, voire mythiques, qui incarnent la toute puissance, le leadership et le charisme.

Si l’on transpose cette situation à l’entreprise, le véritable problème réside dans le fait que ces trois composantes font du dirigeant un être qui ne peut-être qu’exceptionnel et infaillible car cela rassure. Il se retrouve ainsi « ligoté par le rituel » de l’entreprise, entièrement dédié à la communauté, qu’il doit protéger tel le suzerain dans son royaume. S’il exerce une forme de droit divin (relatif car il se limite désormais au droit de donner ou de reprendre un travail), il n’a pour autant pas le droit à l’erreur tant son rôle de totem est important.

A la recherche d’un vrai encadrement, avec des feedback réguliers

Les nouvelles générations sont susceptibles de bouleverser cet ordre établi. Du moins est-on en droit de le supposer. Pourtant le livre de Jennifer Deal et Alec Levenson, « What Millennials Want from Work » (une enquête menée auprès de nombreux collaborateurs de la génération Z dans différents pays, qui permet de mieux cerner les comportements et les attentes des millennials) ne corrobore pas forcément cette thèse. L’homogénéité observée dans les 22 pays de l’étude est surprenante, tout comme les attentes exprimées vis-à-vis de l’entreprise et de ses dirigeants. Même si les millennials contestent les directives, expriment peu de déférence pour l’expérience de leurs aînés et sont capables de quitter leur bureau en plein après-midi pour aller surfer (sur le net ou sur l’océan), il n’en demeure pas moins qu’ils sont à la recherche d’un vrai encadrement, bienveillant, avec des feedback réguliers.

Dès lors, outre le fait que le dirigeant doive maintenant s’engager pour son entreprise et pour ses collaborateurs dans de nouveaux combats qui dépassent le cadre de l’entreprise, qu’est-ce qui a réellement changé chez les membres de cette génération ? Peut-être le terme de dirigeant avec sa connotation trop rigide et distante, qui laisserait place à celui de « patron », dans une PME de préférence, là où l’humain, la proximité et la bienveillance seraient au service d’un objectif et de valeurs communs ? C’est sans conteste une figure paternelle (dont le mot patron est issu) qui est recherchée. Des leaders justes, capables de faire rêver et dont on est fier. C’est donc « sans surprise que les dirigeants sont davantage attendus sur des sujets fédérateurs comme l’environnement, le sociétal, l’associatif ou le sportif », précise Paule Boffa-Comby, présidente du think tank ReThink & LEAD. Mais une chose est sûre, ils continueront à sacraliser leur chef car les hommes ont toujours cherché à se positionner au-dessus du monde ordinaire des objets, des institutions ou des personnages. Seul le nom des idoles change.

Richard Delaye-Habermacher, Docteur en sciences de gestion, HDR, directeur de la recherche et de l’innovation du Groupe IGS et du réseau de recherche Propedia – regroupant les laboratoires de plusieurs grandes écoles -, il est professeur-chercheur en RH et management au sein de l’ICD Business School, Academic Dean de l’International Management School Geneva 
2018-09-07T07:46:08+00:00 07 September, 2018|Comments Off on “The company leader, a figure that remains sacralized, including by the younger generations” – An article by Prof. Dr. Richard Delaye-Habermacher published in the Harvard Business Review
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